去年，热播的电视剧《那年花开月正圆》是以真实人物事迹改编，主要讲述的是传奇女性周莹在丈夫和公公过世、家道中落的困境中只手撑天、重振了家族，成为了陕西首富的故事。

　　为了收视率，编剧也增加了一些更戏剧化的内容，比如有多位出众的男性倾心于她，其中包括了两位富家公子、一位西域财阀、一位权倾一方的政府高官，外加能力出拔的顶级职业经理人。

　　不过，如果把这部电视剧当做情感剧来看，显然就有点浪费了，它其实是一部精彩的、稍微加了一点花边的商战剧。

　　剥离电视剧情所需要的感情戏，只分析人物在企业经营和商业竞争上的行为，你会发现并无违和感。

　　早年遇到了识人有方的领导，很快展露出经商天分，有强烈的创新意识和目标感，领导蒙难后独立挑大梁，组建了一支战斗力强劲、可信赖的团队，一生当中与几位出色的、三观接近、亦敌亦友的合作方相互纠缠，最后打败了强大的对手，功成名就。

　　一、打赢第一仗，稳住士气

　　周莹所在吴家，分为东南西中四院，公公是长子，分在东院，各位叔叔分在其他几院。被抄家前，吴老爷将一部分资产做了风险隔离，转移给了其他三位兄弟。

　　等周莹接掌之后，做的第一件事情，就是从三位叔叔手里要回资产。策略也很正确，抓大放小，放弃对二叔、四叔的合法追索，只向三叔的典当行下手。很不幸，内部争权夺利，一番明争暗斗，典当行一把火烧没了，三叔夫妻也双双毙命。

　　周莹发现，当下的东院是要钱没钱，要生意没生意，但家里开支流水，每个月还少不了，长此下去就是慢性死亡。

　　从市场观察，周莹发现棉花在当时是一个前景可观、竞争却不激烈的行业，于是决定吃下当地所有的棉花，掌控定价权。为集中手头所有资金，她还偷了婆婆2000两的棺材本，棉花才得以顺利被收。为此，周莹还被婆婆告了官，挨了一顿板子。

　　过程虽然艰苦，但最终也净赚了8000两，达到了止损的目标。

　　启示：

　　对于一艘快要沉的破船、一棵快要倒的大树来说，没有什么比止损更加重要了。一场胜仗，不论大小，意味着一个突破口，比什么都重要。

　　二、扩张，搞产供销纵向一体化

　　棉花生意是立威一战，两位叔叔看到了其间的利润，也颇为心动。最终三家决定合股，成立棉花产供销一体化的土布厂，一年下来，利润有几万两，把两位股东叔叔高兴坏了，第二年还扩大了数倍的产能。

　　与此同时，危机也出现了，市场上出现了一种外地来的洋布，质量、舒适度比土布好。别人家的洋布排起长队卖得很好，但自己家的土布就算降价也门可罗雀死活卖不出去。

　　这就是典型的供需错配，当消费者需要的好产品供不应求，而传统老商品则产能过剩，库存滞销。就如消费升级的当下，如果产品不升级，服务不升级，思想不升级，那么，市场只能被他人占领。

　　解决的办法，就是找到低端产业的倾销承接地，周莹要感谢自己身在一个存在消费差序级别的庞大市场，土布在泾阳卖不出去，就往迪化(今乌鲁木齐)卖，就像今天很多企业把产品从一二线城市下沉到三四线城市一样，寻找新的消费地。

　　走了这么远，最后总算把生意做成了。这两三年的棉花和土布生意下来，周莹也算为吴家东院缓了一口气。

　　启示：

　　寻找一个市场缝隙的蓝海，获得短期的利润是可行的，长期下去，则必然被新事物所替代。因此，抓住市场新风口，及时改变才能满足市场需求。

　　三、产业升级，办洋布厂

　　洋布打得土布抬不起头来，产业升级势在必行，与其让别人占光了市场，不如自己生产，加入竞争。此时，政府要开机器织布局，经过一番波折之后吴家将机器织布局的股份收入囊中。

　　哪知道开头第一炮，就哑了。厂子刚刚开张，就被利益受损的织工们把所有机器给砸了。因为机器代替人工，让他们的就业成了问题。以织工的自身利益而言，洋布土布并不是他们关心的，自己的谋身之本才最重要。

　　周莹决定重来，这一次她又拿出了杀手锏，团结一切可以团结的人。没钱置办新机器了，就内部融资，全员持股，把家业折合成银股卖给丫鬟小厮;对于织工，则动之以理、诱之以利。

　　她的做法，也符合了消费升级环境下，现代企业转型发展的方法论：

　　1、明确说明不变则亡;

　　2、任命具有新观念的新领导;

　　3、发动一次组织重组;

　　4、通过实例故事来传播新观念;

　　5、改变人员甄选和绩效、奖酬制度，以支持新的价值观。

　　启示：

　　在任何时候、任何地方，哪怕再小的组织机构中，不把利益关系梳理清楚，是无法形成战斗力，只有责、权、利的关系组建成一个等边三角形，力气才能往一处使。这个关系一确立，其他的事情，都是相对容易解决的小节。

　　有句话叫“人事，就是一切”，说的就是这个道理。

　　四、奠定洋布行业垄断，成为女首富

　　在完成了对人事责、权、利关系的梳理之后，其他的反而水到渠成了。到了电视剧的后1/3，出现了价格战的正面火拼，决定权在于谁的质量好，口碑佳。到了这一步，企业竞争已经没有可以取巧的地方，经营战略更高远，责、权、利关系更清晰的一方，必然能够调动更高的积极性，生产出更好的产品。

　　周莹的机器织布局用质量赢了其中一局，摆下摊子，拿了两块布放在地上，让一头驴拉着石磨，用石磨碾轧的方式来看哪一家的布，最后大家看到她家的布更好，趋之若鹜。

　　价格战，轻易不要在自己的主营业务上搞，很容易走到非要倒下一个才能结束的地步，有时候没把对手整死，却把自己弄垮了。这一点上，周莹就谨慎多了，只在别人家的主营业务上——比如茶叶药材、皮毛，她就大肆出手打价格战，但是在自家的主营业务洋布上，对不起，绝对不主动用价格战。

　　启示：

　　周莹把自己的经营秘诀，归结为“变”，其实那些不变的部分，或许更加重要。归根到底，是她的组织结构和责权利的利益体系，给了她可以不打价格战的选择权，这个道理，今天看来，并没有过时。

　　其实，个人的成长、企业的成功都离不开市场的变化。俗话说“市场没有永远的王者，更没有一成不变的市场规律。”想要在不断变换的市场环境中立于不败之地，就要理解每次风口来临的新要素。

　　我们要创业经商，无论是在消费升级的环境中，还是在新零售趋势的背景下，都紧随市场发展的脚步，不断以创新有为的姿态，与时俱进，引领行业不断变革创新。